综合能源服务产业链，最抽象的理解

，从上游的标准制定、到设计规划
、产品制造、工程服务、再到下游的运营
。

对于产业链环节的另一种理解，那就是电力的生产供应链条，即“发电、输（变）电、配电、用电
、调度（交易）”，其中调度（交易）环节是相对独立的
。

纵轴代表着资产配置的轻重，从没有资产的轻服务，到包含大中型能源基础设施的重资产投资
。

这样大发集团就得到了四个象限，代表着不同类型公司在综合能源服务领域的切入方式：

一、长产业链的重资产配置模式

这种模式最适合大型国有能源企业或者电网公司，一方面他们在能源、电力产业链上本身就掌握了大量重资产，也适应重资产投资、建设、运营的方式，最有可能以原有的产业链优势，向综合能源服务领域迈进。

从现实的情况看，无论是五大发电集团布局增量配电网、多能互补
，还是国网、南网在综合能源服务领域的动作，都是这种较长产业链布局的重资产模式

，未来也将延续这种投资拉动的形态，估计更多的资产配置是在分布式电源和配网/微网领域。

二、长产业链的轻资产模式

这种模式比较适合各类设计院、EPC单位、工程服务企业
，它们原来已经在电力、能源产业链上开展相关的工程服务
，在综合能源服务领域，可以开展综合能源咨询、工程EPC

、综合运营服务等相关的轻资产服务。

另一种长产业链的轻资产模式，就是以大数据为轴线，贯穿发配用环节
，形成基于云平台的产业链服务
，其轴线有两个方向，一是以能量流为目标，实现能量流的优化配置
，比如配电+购电+售电+能源管理
，实现能源成本的最优；二是以资产全生命周期为目标

，实现资产管理最优化。

三、专注某些领域的重资产模式

专注某个领域或者某几个领域进行重资产投资，并形成可盈利的商业模式，并与长产业链重资产模式形成差异化竞争
，这种模式相对适合大型民营企业或者民营上市公司。

实践中大发集团也看到这样的案例，比如新奥的泛能网
，协鑫的能源互联网，都是在配用电或者用电环节进行投资
，实现多能互补+微电网+分布式能源的布局。只是目前在没有充分市场化的环境下
，这种模式最大的问题是没有成熟商业模式，只有等待若干年后的现货市场放开才具有较强的资产变现能力
。这就考验这些民营企业的产业布局节奏、现金流保持能力和融资水平了，并且需要在局部形成试点突破
，在细分市场或者小范围实现盈利
，以增强市场信心。

四、专注某些领域的轻资产模式

基于某些领域的轻资产模式，也就是能源专业服务。这种模式与长产业链的轻资产模式
，最大的区别就是在某个环节的服务深度，也就是细分市场的挖掘深度，因为综合能源服务市场太大，很多细分市场都是有待挖掘和突破的
，某些细分市场的规模也足以成就若干家上市公司。传统的国有设计院，或者习惯了EPC、成套施工的工程服务企业，在技术
、文化、理念等方面要想深度挖掘某个领域是存在一定困难的
，这就是中小型民营企业和创新企业的细分机会。

某种程度上，市场化的本质就是专业化，市场化程度越深，专业化细分的程度就越高，电力行业也是如此
。即使在当下的电力市场化水平上，已经可以发现有不少具有盈利空间的细分市场
，是传统电力工程服务企业看不上或者做不了的，未来随着市场的开放
，数据的积累和用户付费意识的增强
，细分市场将会更为丰富

。

五
、小结

在综合能源服务领域，目前没有成熟的商业模式和业务模式，未来也不会有统一的一种模式包打天下，每个企业的DNA不一样，每个项目的特征不一样，所以切入的方式和路径也不一样。重资产烧钱
，轻资产烧技术，越往电网侧走投资越大
，越往用户侧走服务水平要求越高
。所以这就考验每家企业的战略规划、业务落地能力，最终来看

，得用户者得天下
，综合能源服务还是更靠近用电环节的业务，服务为王


，这也是本轮电改的核心诉求之一吧

，市场经济就是用户经济。